Estratégias de diversificação corporativa

O dono de uma loja de animais que inicia um negócio de caminhar por cães é um exemplo de diversificação.

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Quanto maior o seu negócio, mais difícil poderá ser aumentar a participação no mercado ou os lucros, especialmente se você estiver buscando um crescimento exponencial. A diversificação em novas áreas de negócios não só lhe dá a oportunidade de aumentar significativamente a sua renda, mas também protege você no caso de seu negócio principal ter um sono temporário ou de longo prazo. Analise estratégias de diversificação com base em suas receitas potenciais e afete no seu core business para alcançá-las.

Diversificação.

A diversificação significa se ramificar para novas oportunidades de negócios, não apenas expandindo seus negócios existentes. Por exemplo, se você tiver um jantar em uma cidade, abrir um segundo restaurante na próxima cidade é a expansão, não a diversificação. Adicionar um serviço de catering corporativo é um exemplo de diversificação. Oferecer aulas de culinária durante as manhãs, quando você não está aberto para o café da manhã, seria outro exemplo de diversificação.

Razões para a diversificação.

Antes de começar a planejar uma estratégia de diversificação, escreva os motivos que você está considerando fazer. Você pode ter excesso de capital que você não pode colocar em seu negócio existente com um retorno razoável sobre esse reinvestimento. Sua empresa pode ser muito dependente de um produto ou de um punhado de clientes, o que pode ter consequências devastadoras se você vir uma nova concorrência ou um ou dois clientes deixarem você. Você pode ter construído relações comerciais ou uma base de clientes que facilitem a inserção de um novo mercado. Uma vez que você sabe exatamente por que você está considerando diversificar, você pode olhar melhor as vantagens e desvantagens específicas de fazê-lo.

Estratégias relacionadas versus estratégias não relacionadas.

À medida que você considera diversificar, decida se deseja permanecer em um negócio relacionado ou entrar em um mercado completamente diferente. Ficar dentro do seu mercado permite que você use seus contatos, marca e base de clientes, como uma babá de estimação que oferece serviços de limpeza. Indo para um novo mercado, como uma babá de estimação que abre um negócio de paisagismo, oferece mais proteção contra uma desaceleração em uma indústria específica. Entrar em um negócio relacionado pode danificar sua marca se o novo esforço falhar. Iniciar um negócio em uma área completamente nova exigirá mais tempo e dinheiro, já que você está começando do zero.

Diversificação de marcas.

Em alguns casos, você pode diversificar vendendo o mesmo produto, ou um similar, com um nome diferente. Uma loja de vestuário feminino que adiciona roupas masculinas e infantis para tentar expandir seus negócios pode prejudicar sua marca entre as mulheres que procuram uma loja especializada em vestuário feminino high-end. Abrir uma segunda loja sob outro nome e vender roupas masculinas e infantis diversifica seu negócio. Outro exemplo de diversificação por marca seria uma loja de roupas femininas de luxo que abriria uma segunda loja de roupas femininas sob outro nome e vendendo roupas femininas acessíveis.

Considerações.

Ao escolher estratégias de diversificação, olhe sua base de clientes atual para determinar se você pode vender itens diferentes ou se você pode adicionar novos clientes vendendo um produto similar a um preço diferente ou com um nome diferente. Revise seus fornecedores atuais, representantes de vendas e parceiros de distribuição para determinar se você pode usá-los para vender produtos diferentes, reduzindo seus custos de start-up. Calcule os custos operacionais em andamento e o estresse sobre sua administração de uma estratégia de diversificação e determine se você pode suportar duas empresas ou linhas de produtos diferentes. Considere o impacto de uma linha de produtos concorrendo com o outro se você vender itens similares.

Referências (2)

Sobre o autor.

Sam Ashe-Edmunds tem escrito e palestrado há décadas. Ele trabalhou nas arenas corporativas e sem fins lucrativos como executivo da C-Suite, servindo em vários conselhos sem fins lucrativos. Ele é um escritor e professor de ciência do esporte internacionalmente viajado. Ele foi publicado em publicações impressas, como Empreendedor, Tênis, SI para Crianças, Chicago Tribune, Sacramento Bee e em sites como Smart-Healthy-Living, SmartyCents e Youthletic. Edmunds possui um diploma de bacharel em jornalismo.

Créditos fotográficos.

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Train de Estratégia.

Treinamento Estratégico de Desenvolvimento de Pequenas Empresas.

Diversificação relacionada.

A diversificação relacionada é a distinção mais popular entre os diferentes tipos de diversificação e é feita em relação à proximidade do campo de diversificação com o campo das atividades comerciais existentes.

Diversificação relacionada ocorre quando a empresa adiciona ou expande sua linha de produção ou mercados existentes. Nesses casos, a empresa começa a fabricar um novo produto ou penetra em um novo mercado relacionado à atividade comercial. Sob a diversificação relacionada, a empresa facilita o consumo de seus produtos produzindo produtos complementares ou oferecendo serviços complementares. Por exemplo, um produtor de calçados inicia uma linha de bolsas e outros acessórios de couro; uma loja de reparo de eletrônicos agrega ao seu portfólio de serviços o aluguel de aparelhos aos clientes para uso temporário até os seus próprios são reparados.

Especialistas formularam dois campos básicos em relação a:

Oportunidades para compartilhar recursos: quando todos os tipos de recursos tangíveis e intangíveis podem ser compartilhados ou "copiados" e a mesma marca comercial pode ser usada. Oportunidades para a integração estratégica: quando a integração das estratégias de marketing de duas empresas traz benefícios e os esforços integrados oferecem vantagens competitivas adicionais.

Este tipo de diversificação é usado principalmente por pequenas empresas porque é menos arriscado. Na maioria dos casos, não requer grandes investimentos e os proprietários se sentem mais seguros porque sabem as oportunidades e ameaças no campo de suas principais atividades comerciais. No entanto, às vezes essa diversificação não traz os resultados esperados e lucros. Na maioria das vezes, o motivo disso é a subestimação dos problemas de acompanhamento e a necessidade de conhecimento e habilidades no campo da gestão de mudanças, diferenças culturais, gestão de recursos humanos (demissões, abandono, promoção, contratação) e assim por diante. No entanto, o motivo para não atender aos resultados e expectativas da diversificação pode ser a superestimação dos benefícios esperados e lucros da sinergia, durante a análise preliminar.

Estratégia de nível corporativo: Diversificação relacionada e não relacionada.

ИГРАТЬ.

(2) De uma forma que permite a diferenciação e dá as opções de preços da empresa.

(3) De forma a ajudar a empresa a gerenciar a rivalidade da indústria melhor - para aumentar a lucratividade.

(2) Aproveite as competências para criar unidades de negócios em novas indústrias.

(3) Formar recursos entre unidades de negócios para realizar sinergias ou economias de alcance.

(4) Use o agrupamento de produtos.

(5) Utilizar competências organizacionais gerais que aumentam o desempenho de todas as unidades de negócio de uma empresa.

- As empresas que baseiam a sua estratégia de diversificação na transferência de competências tendem a adquirir novas empresas relacionadas às suas atividades existentes devido a semelhanças entre uma ou mais das suas funções de cadeia de valor.

- A competência estratégica que está sendo transferida deve ter uma verdadeira vantagem estratégica.

- Muitas vezes baseado em tecnologia.

- Quando as empresas podem compartilhar seus recursos ou recursos em todas as unidades de negócios, reduz sua estrutura de custos em comparação com uma empresa que opera em apenas uma indústria e tem o custo total de desenvolver recursos e recursos.

- Permite que a empresa forneça um pacote completo de produtos relacionados.

- os consumidores querem obter a conveniência e o preço reduzido de um pacote de produtos relacionados.

(2) Capacidades de design organizacional.

(3) Capacidades estratégicas.

- Essas empresas são capazes de promover o empreendedorismo porque possuem uma cultura organizacional que estimula os gerentes a agir de forma empreendedora.

- Fator principal que influencia a capacidade empresarial de uma empresa.

- Um determinante importante da capacidade de uma empresa para criar as competências funcionais que lhe dão uma vantagem competitiva.

- Eles devem possuir as habilidades de governança intangíveis, difíceis de definir, necessárias para gerenciar diferentes unidades de negócios de forma a permitir que essas unidades funcionem melhor do que se fossem empresas independentes.

- Importante habilidade é a capacidade de diagnosticar a fonte subjacente dos problemas de uma unidade de negócios com desempenho fraco e depois entender como proceder a resolver esses problemas.

- Também é importante para os principais gerentes poder identificar empresas ineficientes e mal gerenciadas em outras indústrias e depois adquiri-las e reestruturá-las para melhorar seu desempenho - e, assim, a rentabilidade da corporação total.

(2) A nova equipe de gerenciamento superior vende ativos caros, como divisões de baixo desempenho, jatos executivos e sede corporativa elaborada; Também encerra gerentes e funcionários para reduzir a estrutura de custos.

(3) O novo TMT trabalha para desenvolver novas estratégias para melhorar o desempenho das operações do negócio adquirido e melhorar sua eficiência, qualidade, inovação e capacidade de resposta do cliente.

(4) Para motivar o novo TMT e outros funcionários da empresa adquirida a trabalhar em direção aos objetivos, um sistema de desempenho alimentado por remuneração da empresa vinculado à rentabilidade introduzido para recompensar empregados em todos os níveis por seu árduo trabalho.

(5) A empresa adquirente estabelece "stretch" metas para funcionários em todos os níveis, que são desafiantes, difíceis de obter metas que obrigam os funcionários em todos os níveis a trabalhar para aumentar a eficiência e eficácia da empresa.

(6) O novo TMT entende claramente que se eles não conseguirem aumentar o desempenho de sua divisão e atender a esses objetivos de estiramento dentro de um prazo acordado, eles serão substituídos.

- Diversificação por razões erradas: alguns gerentes se recusam a reconhecer que suas empresas estão falhando, optando por manter, em vez de alienar.

- Diversificação excessiva que resulta em custos burocráticos crescentes.

- Coordenação entre empresas.

- As competências da empresa podem ser aplicadas em uma maior quantidade de indústrias.

- A empresa possui capacidades estratégicas superiores que lhe permitem manter os custos burocráticos sob controle próximo.

- As competências funcionais de cada unidade de negócios têm poucas aplicações úteis em todas as indústrias, mas os principais gerentes da empresa são habilidosos para aumentar a rentabilidade das empresas mal administradas.

- Os gerentes da empresa usam suas competências de gerenciamento estratégico superior para melhorar a vantagem competitiva de suas unidades de negócios e manter os custos burocráticos sob controle.

- Pequena comercialização do novo produto de risco.

- Fraca gestão corporativa da nova divisão de risco.

- Os principais gerentes da empresa devem trabalhar com a R & amp; D para desenvolver e melhorar continuamente o modelo e as estratégias de negócios.

- A empresa deve promover vínculos estreitos entre R & D e marketing para aumentar a rentabilidade de que o novo produto será um sucesso comercial no futuro.

- Caminhos atraentes para entrar em uma indústria protegida por altas barreiras à entrada.

- As empresas geralmente superestimam os potenciais benefícios econômicos de uma aquisição.

- As aquisições tendem a ser tão caras que não aumentam a lucratividade futura.

- As empresas são muitas vezes negligentes na triagem de seus objetivos de aquisição e caem para reconhecer problemas importantes com seus modelos de negócios.

Capítulo 10 Estratégia de nível corporativo: D. relacionado e não relacionado

Samaria jovem.

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Transcrição do capítulo 10 Estratégia de nível corporativo: relacionados e não relacionados D.

Diferenciar entre os modelos multibusiness baseados em diversificação relacionada e não relacionada.

Explique as cinco principais formas pelas quais a diversificação pode aumentar a rentabilidade da empresa.

Discutir as condições que levam os gerentes a buscar diversificação relacionada versus diversificação não relacionada e explicar por que algumas empresas perseguem ambas as estratégias.

Descreva os três principais métodos que as empresas usam para entrar em novas indústrias: novos empreendimentos internos, aquisições e joint ventures.

Discutir as vantagens e desvantagens associadas a cada um desses métodos.

Dois tipos de diversificação.

Existem três razões principais sobre por que um modelo de negócios baseado na diversificação pode levar a uma vantagem competitiva:

Aumento da rentabilidade através da diversificação.

Uma estratégia de diversificação deve permitir que uma empresa execute uma ou mais das funções da cadeia de valor:

2. Uma maneira que permite a diferenciação e oferece as opções de preços da empresa.

3. De uma forma que ajuda a melhorar a rivalidade da indústria.

Uma estratégia de nível corporativo que se baseia no objetivo de estabelecer uma unidade de negócios em uma nova indústria que esteja relacionada às unidades de negócios existentes de uma empresa por alguma ligação entre as funções da cadeia de valor das unidades de negócios existentes e novas.

O modelo de multibusiness de diversificação relacionada é baseado em aproveitar a forte tecnologia, fabricação, marketing, bem como comunicação de vendas.

é qualquer processo em que as empresas entrem em novas indústrias. Isso é distinto da indústria principal de uma empresa para criar novos tipos de produtos que podem ser vendidos lucrativamente para os clientes nessas novas indústrias.

Uma empresa que fabrica e vende produtos em duas ou mais indústrias diferentes é a.

Estabelece uma divisão operacional ou uma unidade de negócios - uma empresa autônoma que fabrica e vende produtos para clientes em um dos segmentos de mercado mais industrializados.

A diversificação é considerada quando uma empresa está gerando.

-Excede dinheiro que é necessário para financiar investimentos na indústria existente da empresa e atender a quaisquer compromissos de dívida.

5 Principais modos de diversificação podem aumentar a rentabilidade da empresa.

A transferência de competências em uma indústria é muito importante na obtenção de competências distintas que são desenvolvidas por uma unidade de negócios em uma indústria e implementando as competências em uma unidade de negócios que está operando em outra indústria.

O método de competências de alavancagem possui competências distintas desenvolvidas por unidades de negócio em uma indústria e usando isso para criar uma nova unidade de negócios em uma indústria diferente.

Compartilhando Recursos e Capacidades.

Usando o agrupamento de produtos.

O uso do pacote de produtos fornecerá aos clientes novos produtos que estejam conectados ou relacionados a produtos existentes.

Este método permite que uma empresa expanda e amplie a gama de produtos que produz para ajudar a satisfazer as necessidades do cliente para um pacote completo de produtos ou serviços relacionados a um preço mais baixo.

Usando as Competências Organizacionais Gerais.

- Encontrado no nível superior de uma empresa multibusiness.

- Transcende funções individuais ou unidades de negócios.

são se os gerentes são capazes de identificar novas oportunidades para criar um fluxo de produtos novos e aprimorados em sua indústria atual e em novas indústrias.

Para promover o empreendedorismo, uma empresa deve:

1. Incentive os gerentes a assumir riscos.

2. Dê tempo e recursos para buscar novas idéias.

3. Não punir os gerentes quando uma nova idéia falhar.

4. Certifique-se de que o fluxo de caixa livre não seja desperdiçado na busca de muitos empreendimentos de risco que tenham uma baixa rentabilidade de gerar um retorno rentável sobre o investimento.

Capacidades em Design Organizacional.

ajuda as empresas com a capacidade de criar estrutura, cultura e sistemas de controle para motivar os funcionários a atuar em um nível mais alto.

Para aumentar a lucratividade, uma manjedoura deve ter capacidades superiores em gerenciamento estratégico para diversificação.

Capacidades de Gestão Estratégica Superior.

As duas estratégias corporativas podem ser distinguidas pela forma como tentam concretizar os cinco benefícios de diversificação que beneficiam lucros.

Esta estratégia baseia-se em um modelo multibusiness que tem como objetivo aumentar a lucratividade através do uso de competências organizacionais gerais para aumentar o desempenho de todas as unidades de negócios da empresa.

Muitas vezes, as empresas são chamadas de conglomerados que seguem essa estratégia.

Conglomerados são organizações empresariais que operam em diversas indústrias diversas.

O principal objetivo é usar as competências organizacionais gerais de sua empresa para fortalecer os modelos de negócios de cada uma das unidades de negócios individuais.

Mudanças na Indústria ou Empresa.

Os principais gerentes devem ter a capacidade de reconhecer oportunidades rentáveis ​​para entrar em novas indústrias e implementar as estratégias necessárias para tornar a diversificação rentável.

Diversificação por razões erradas.

Os Mangers devem ter uma visão clara sobre como sua entrada em novos mercados permitirá que eles criem novos produtos.

Os Custos Burocráticos da Diversificação.

Os custos burocráticos da diversificação são qualquer custo que está associado à resolução das dificuldades de transação que surgem entre as unidades de negócio de uma empresa e entre as unidades de negócios e a sede corporativa.

O nível de custo burocrático em uma organização diversificada é uma função dividida em dois fatores:

Torna-se mais difícil para os gerentes corporativos manter-se informado sobre as complexidades de cada negócio se houver um maior número de unidades de negócios no portfólio de uma empresa.

O grau em que a coordenação é necessária entre diferentes unidades de negócios para realizar as vantagens da diversificação.

Coordenação entre as empresas.

O número de unidades de negócios no portfólio de uma empresa.

Uma empresa pode escolher entre estratégias de diversificação relacionadas e relacionadas, comparando os benefícios de cada estratégia com os custos burocráticos de prosseguir.

Uma empresa deve buscar uma diversificação relacionada quando:

Uma empresa deve buscar uma diversificação não relacionada quando:

Três métodos principais que empregam empregos para entrar em novas indústrias:

Novo empreendimento interno.

é usado ao entrar em uma nova indústria quando uma empresa tem um conjunto de competências valiosas em seus negócios existentes que podem ser alavancados ou recombinados em seu novo negócio ou indústria existente.

são utilizados para prosseguir integrações verticais quando uma empresa não possui as competências necessárias para competir em uma nova indústria, pode comprar uma empresa que tenha essas competências a um preço razoável.

são comumente usados ​​para entrar em embriões ou indústrias de crescimento.

Pode ser uma maneira útil de entrar em novas indústrias em condições quando os riscos e os custos associados à criação de uma nova unidade de negócios são mais do que uma empresa está disposta a assumir por conta própria.

é o processo de reconhecimento e desinvestimento de unidades de negócios e indústrias de saída para se recentrar no negócio principal da empresa e reconstruir suas competências distintivas.

Usado por empresas cujo modelo de negócios baseia-se em usar sua tecnologia para inovar novos tipos de produtos e entrar em indústrias relacionadas.

Alto risco de falha.

Três razões para explicar alta taxa de falha:

- Muitas vezes, uma pré-condição crítica para o sucesso de um novo empreendimento.

- Short Run, um investimento de capital substancial deve ser feito para suportar entrada em grande escala.

- Long Run, um grande investimento resulta em retornos maiores do que se uma empresa optar por entrar em pequena escala para limitar seu investimento para reduzir os custos potenciais.

- Os produtos sob novo desenvolvimento devem ser adaptados para atender às necessidades dos clientes.

- Os requisitos dos clientes são esquecidos quando os gerentes se concentram tanto nas possibilidades tecnológicas de um novo produto.

- Se comercializar um produto com base em uma tecnologia onde não há demanda, ou a empresa não consegue posicionar o produto corretamente no mercado para atrair clientes.

- Erro comum que as empresas fazem para tentar aumentar suas chances de fazer um produto bem sucedido é estabelecer muitos novos empreendimentos internos diferentes ao mesmo tempo.

- Isso coloca uma enorme demanda no fluxo de caixa da empresa.

- A falta de antecipação do tempo e dos custos envolvidos no novo processo constitui um outro erro.

Pode deixar de aumentar o desempenho da empresa adquirente pelos quatro seguintes motivos:

2. As empresas superestimam os benefícios econômicos potenciais de uma aquisição.

3. As aquisições tendem a ser tão caras que não aumentam a rentabilidade futura.

4. As empresas são negligentes na triagem de seus objetivos de aquisição e não reconhecem problemas importantes em seu modelo comercial.

Diretrizes para aquisições bem-sucedidas.

1. Identificação do alvo e triagem pré-aquisição.

2. Estratégia de licitação.

4. Aprender com a experiência.

Necessário para corrigir os problemas que resultam de:

(2) a incapacidade dos investidores de avaliar a vantagem competitiva de uma empresa altamente diversificada de sua demonstração financeira.

(3) diversificação excessiva porque os principais gerentes que desejam buscar o edifício do império que resultam em crescimento sem rentabilidade.

(4) inovações em gestão estratégica e terceirização que reduzam as vantagens da integração vertical e da diversificação.